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Le leadership et l’intelligence émotionnelle

Ce qui soude les individus au sein d’une équipe et les implique dans l’entreprise ce sont les émotions qu’ils éprouvent. La tâche fondamentale de tout manager consiste alors à susciter des émotions positives chez ceux qu’ils dirigent. Ce modèle de savoir-diriger basé sur l’intelligence émotionnelle est appelé leadership de résonance.
• L’intelligence émotionnelle consiste à comprendre nos émotions et celles des autres et à reconnaître leur importance. Elle fait appel à différentes compétences:
– la capacité à identifier les émotions
– la capacité à utiliser ses émotions dans des tâches cognitives
– la capacité à comprendre la chaîne complexe des d’émotions
– la capacité à intégrer l’émotion dans son comportement et ses relations aux autres.
•  Quatre styles de leadership créent un type de résonance qui décuple la performance :
– le visionnaire; – l’entraîneur; – le partenaire; – le démocrate
•   Les compétences du leadership de résonance reposent sur quatre
sphères dynamiques et étroitement entremêlées :
– la conscience de soi
– la gestion de soi
– l’intelligence interpersonnelle
– l’intelligence sociale

introduction
Façonner des entreprises qui soient émotionnellement intelligentes est, en dernier recours, de la responsabilité du leader. C’est aux meneurs d’aider l’organisation à identifier sa réalité – y compris les normes culturelles qui l’entravent – pour ensuite explorer la vision idéale de ce qui pourrait être et aider ses membres à découvrir leurs propres rôles dans cette vision. Et ce sont les leaders qui mettent les individus en harmonie et en résonance avec la vision et commencent à agir pour initier le changement.
Les managers doués d’intelligence émotionnelle qui utilisent les styles de leadership de résonance et créent des normes favorisant des relations de travail saines et efficientes libèreront une force puissante : l’énergie collective de l’organisation au service de toute stratégie d’entreprise quelle qu’elle soit.
Ces meneurs bâtissent autour de qualités positives : ils façonnent une vision avec une passion véritable, déploient et entretiennent une mission inspirante pour l’organisation et ils savent comment donner aux individus le sentiment que leur travail compte et qu’il a un sens, qu’il est étroitement inséré dans le tissu organisationnel et perdure longtemps après que le programme de changement ait été conduit à son terme.
Un leader émotionnellement intelligent accomplit chacun de ses actes au bon moment, de la manière appropriée, avec la bonne personne. Ce leadership-là crée un climat d’enthousiasme et de flexibilité, dans lequel les individus se sentent invités à laisser libre cours à leur créativité et dans lequel ils donnent le meilleur. Un tel climat de travail, étant donné la réalité actuelle du monde des entreprises, crée de la Valeur Ajoutée à travers les ingrédients humains indispensables à la performance de l’organisation.
Le leader de résonance lui-même compétent et qualifié, sait reconnaître les compétences de ses collaborateurs. Il est guidé par des valeurs, plus flexible et plus décontracté, plus ouvert et plus franc que les leaders du passé. Il respire la résonance : ils éprouve une passion authentique pour leur mission, et cette passion est contagieuse. Son enthousiasme et son exaltation se propagent spontanément, vivifiant ceux qu’ils conduisent.

➊ Le rôle fondamental des émotions
➤ L’émotion est une énergie à exploiter
L’émotion est à la fois une réponse physiologique de notre organisme face à une situation qui demande de s’adapter et un système d’information qui nous parle d’un ou plusieurs
besoins qui ne sont pas remplis. Elle a été longuement considérée comme étant la composante «illogique », «irrationnelle», et «incontrôlable» de l’homme, opposée à la dimension cognitive, à la «raison». Or, face au nombre croissant des situations de travail dans lesquelles nous sommes confrontés à de fortes exigences sur le plan psycho-affectif, l’émotion devient une question cruciale. La charge émotionnelle émanant de ces situations peut avoir, en effet, une influence sur nos conduites, notre performance, notre santé et notre sécurité.
L’émotion est à la fois une énergie à disposition pour faire face à des situations «message» ultra sophistiquées qui nous parlent de nous, de nos manques, de comment nous vivons une situation. Couper, détourner, bloquer, nier, éviter nos émotions signifient en faire de même avec cette énergie qu’elles portent et la bloquer quelque part dans notre corps. Apprendre à la discerner et à la vivre nous permet de savoir qui nous sommes plus que nos pensées qui, elles nous parlent davantage de qui nous croyons être.
La pensée et l’affect sont étroitement liés. L’émotion détermine les comportements, mais en plus elle complète la pensée.

➤  L’émotion conditionne notre mémorisation, nos choix et nos relations
Les émotions sont au centre des comportements professionnels, des réactions des uns et des autres. Elles constituent les fondements:
• de la prise de décision: rapport émotionnel au risque et au renoncement ;
• du changement: résistances émotionnelles – peur, inquiétude, crainte, … ;
• de la motivation: quantité d’émotion investie, niveau d’énergie, … ;
•  de la relation et de la communication : l’émotion est présente dans tous les échanges ;
•  de la créativité: libre expression de l’émotion ;
•  de la capacité à gérer le temps.
Pour simplifier, l’émotion impacte deux principales compétences:
•   les compétences personnelles, capacité à s’adapter et se développer;
•   les compétences sociales, capacité à être en relation avec les autres.
Les compétences personnelles qui permettent de se développer, reposent sur des composantes ou des aptitudes dont la mémorisation et la prise de décision.

La mémorisation
Changer, évoluer, c’est apprendre de nouveaux comportements, de nouveaux réflexes qui vont s’ancrer dans la mémoire. Or, la mémoire est affective.
•   Plus une expérience est «marquante», plus vite elle «s’imprime» dans notre cerveau.
•   Le manque de confiance en soi ou le sentiment de ne pas être compétent pour apprendre dans un domaine donné, inhibe l’intention d’apprendre (tendance à remettre au lendemain).
•   La mémoire n’est pas fiable (le souvenir est déformé).
•   Les émotions positives favorisent l’apprentissage, renforcent la motivation d’où l’utilité de renforcer le positif lors d’un changement de comportement.
•   Dans la mémoire implicite ou émotionnelle, se stockent nos souvenirs émotionnels, sans pour autant avoir la capacité de se souvenir de l’événement en lui-même.

La prise de décision
Les choix sont souvent plus émotionnels que rationnels. Les processus d’évaluation rationnelle sont généralement dépassés en rapidité et en économie de moyens. Sans émotion, pas de choix, pas de but, pas de planification ni de constances possibles dans ses actes.
Pour améliorer la prise de décision, il est nécessaire de :
•   clarifier son rôle et sa valeur ajoutée pour donner du sens au choix,
•   apprendre à renoncer,
•   identifier les difficultés et les conséquences du renoncement, qu’elles soient d’ordre émotionnel, relationnel ou matériel.
Enfin, il faut être conscient que les émotions jouent un rôle réellement social: l’une des fonctions premières des émotions consiste à communiquer des informations et un certain état d’esprit à autrui. L’émotion, omniprésente dans la relation, est décisive pour l’adaptation de l’individu. Il arrive souvent que beaucoup de problèmes en entreprise soient liés aux rapports/ relations entre les individus. Les émotions sont pilotes du comportement.
L’interaction entre processus cognitifs et émotions est effective et on ne peut plus considérer l’intelligence comme une manifestation de ce qui relève avant tout de la cognition. La compréhension et la gestion des émotions contribuent également, dans une certaine proportion, à la mise en oeuvre de conduites intelligentes. C’est ce qu’on désigne par intelligence émotionnelle.

➋ L’intelligence émotionnelle repose sur plusieurs piliers et nécessite des compétences multiples
➤ L’intelligence émotionnelle repose
sur 4 piliers
Le Concept d’intelligence émotionnelle (IE) est apparu aux Etats Unis en 1990 avec la publication d’un article de P. Saloyey et J. Mayer, intitulé «Emotional Intelligence». Ils l’ont défini comme étant «la compétence à identifier ses ressentis et ceux des autres afin de les différencier et d’utiliser cette information pour piloter ses raisonnements et
ses actions».
Elle repose sur 4 grands piliers interdépendants.
• La conscience de soi
Connaître ses propres émotions pour maîtriser les réactions dictées par l’émotion. Ce qui est fondamentale pour la maîtrise de soi et des relations avec les autres ; La conscience de soi est la fonction sur laquelle repose tout le reste : si nous ne savons pas reconnaître nos propres émotions, nous sommes moins capable de les comprendre chez les autres. La qualité de l’instinct et de l’intuition dépend en grande partie de la faculté de sentir et comprendre ses propres émotions. Savoir lire les signaux intérieurs, reconnaître ses indicateurs subtils et trouver instinctivement des solutions adaptées, savoir évaluer ses forces et ses faiblesses, connaître ses points forts et ses limites sont preuve d’une conscience de soi avancée.
• La gestion de soi
La gestion de soi a pour but d’éviter les suites d’impulsions émotionnelles inadéquates. Armée d’une conscience de soi, la gestion de soi permet de contrôler ses pensées automatiques négatives et de gérer activement ses émotions lorsqu’on est confronté à des situations de stress
• La conscience des autres
Appelée également «intelligence interpersonnelle», la conscience des autres renvoie à sentir et percevoir les émotions des autres, comprendre leur point de vue et s’intéresser à leurs préoccupations.
• La gestion des relations
Désignée également par «intelligence sociale», la gestion des relations repose sur la capacité à gérer les relations avec autrui en intégrant une bonne perception de leurs émotions et l’importance de l’évolution de ces émotions dans la relation.
Ces sphères sont étroitement entremêlées et entretiennent des relations dynamiques (Figure 1).

➤  Les compétences émotionnelles sont multiples
Des différentes composantes de l’intelligence émotionnelle découlent plusieurs compétences émotionnelles
requises.
• La capacité à identifier les émotions: c’est la compétence à reconnaître précisément ce qu’on ressent et ce que les autres ressentent, c’est pouvoir nommer ses propres émotions mais aussi pouvoir se mettre à la place de l’autre pour faire des hypothèses sur ce qu’il a peur de ressentir (base de l’empathie).
• La capacité à utiliser les émotions: c’est la capacité à utiliser ses émotions dans des tâches cognitives, telles que la résolution de problèmes ou la créativité. Pour résoudre des problèmes, il faut décider et les émotions jouent un rôle fondamental.
• La capacité à comprendre les émotions: c’est la capacité à comprendre la complexité des émotions ou la chaîne d’émotions qui peut s’ensuivre.
• La capacité à manager les émotions: c’est la compétence qui permet d’intégrer intelligemment la donnée «émotion» dans son comportement et ses relations aux autres, dans le but d’obtenir des résultats positifs en améliorant l’efficacité individuelle et collective.
Les composantes relatives à ces compétences sont détaillées dans la (figure 2).

➌ L’intelligence émotionnelle est au coeur du portefeuille compétence du leader efficace
➤ Le leader est avant tout le guide émotionnel de son équipe
Lorsqu’on essaye de comprendre la réussite des grands leaders, ce sont les termes «stratégie», «vision» ou «idées fédératrices» qui nous viennent à l’esprit. La réalité est beaucoup plus primitive: c’est vers leurs émotions que nous devons nous tourner pour trouver la clé de leur excellence.
En effet, le manager a l’art du commandement: il dégage un impact émotionnel. Ce leadership conduira les hommes d’un même groupe vers l’inspiration et la créativité devant la difficulté. Les leaders ont toujours joué un rôle émotionnel primordial. Dès les premiers âges de l’humanité, c’est à la force de séduction émotionnelle de leur style de commandement que chefs tribaux et chamanes doivent leur pouvoir. C’est auprès de son chef qu’un groupe humain trouve confiance et orientation dans un contexte d’incertitude, de danger ou lorsqu’un travail doit être accompli. Le leader agit comme le guide émotionnel du groupe.
Dans tout groupe humain, c’est le meneur qui détient le plus grand pouvoir d’influence émotionnelle. Si les émotions des individus sont guidées vers le registre de l’enthousiasme, les performances seront décuplées; si elles glissent sur la pente de la rancoeur et de l’anxiété, elles régresseront.
En effet, pourquoi, déception, culpabilité, frustration,… sont-elles si présentes en entreprise ? Qu’est ce qui provoque ces émotions ? Elles sont la résultante de l’écart entre une réalité et des espérances. Ces émotions pourraient d’ailleurs représenter des signaux d’alerte pour identifier ce décalage et nous ramener à des principes de réalité.
Le manager est quelquefois tyrannique. Il attend que ses collaborateurs réalisent le travail comme il l’entend, qu’ils réagissent comme lui, qu’ils le comprennent immédiatement. Le collaborateur, quand à lui, cherche en règle générale à bien faire et, quand il n’y arrive pas, c’est souvent lié au fait qu’il n’a pas la même vision, la même expérience que son supérieur. Résultat, il se sent coupable de ne pas bien faire son travail ; il se sent frustré du manque de reconnaissance et d’encouragement, il se sent humilié de ne pas être à la hauteur, de ne pas répondre à toutes les demandes de son supérieur..
La culpabilité, arme fréquente de l’entreprise, est facile à manier. La déception, quant à elle, provient plus d’un manque d’attention, de négligence vis-à-vis du collaborateur, en particulier lorsque le manager oublie de le féliciter pour un dossier bien réalisé ou un bon travail.
Si la nouveauté provoque de l’inquiétude, on ferme alors la porte à la créativité, à l’innovation. Être créatif ou innovant, c’est donc prendre des risques, relativiser l’inquiétude, apprendre à oser penser différemment.
Le manager doit ainsi également donner le droit à l’erreur pour donner la possibilité à ses collaborateurs de progresser, innover et évoluer.

➤ Mobiliser ses équipes c’est avant tout leur transmettre des émotions
La capacité du manager à mieux comprendre ses collaborateurs s’appuie sur deux compétences:
•  développer un comportement empathique qui suppose de chercher à comprendre son collaborateur en l’écoutant et en partant de lui,
•  entretenir une bonne relation qui suppose d’avoir acquis les techniques de communication et d’affirmation de soi.
Le dirigeant doté d’un réel leadership apprend à dire les choses sans être ni passif ni agressif (figure 3), évitant ainsi bien des conflits relationnels.


Son objectif est de pouvoir exprimer ses ressentis avec simplicité et de se faire respecter tout en respectant les autres.
Adopter un comportement assertif ou affirmé permet ainsi d’établir une meilleure relation avec son environnement (figure 4).


Sur ce tableau, on constate que le leader développe, avec ses collaborateurs, une relation qui repose sur des enjeux émotionnels et se construit autour d’une communication
basée sur la compréhension de ce que l’autre pense et ressent. Le rôle du leader est donc de développer la compétence émotionnelle et relationnelle fondamentale pour faire réagir ses collaborateurs. Il apporte de la cohérence entre ce qu’il est possible de faire, ce qui est réaliste pour sortir des pièges émotionnels de l’illusion.
Le leadership, c’est cette capacité à mobiliser les équipes. Il repose notamment sur une double compétence: donner du sens et transmettre de l’émotion. Un leader fait rêver, vit son discours et ses phrases, met en perspective, explicite et fait en sorte que chacun y trouve un sens propre. Il adapte sa communication à son public, ses équipes. Il va sur le terrain des autres.
Pour vivre son discours, il transmet de l’émotion tel un acteur. Il utilise le langage non verbal qui impacte l’émotion de l’autre, il illustre, il prend des exemples, il parle de ce qu’il ressent, il cherche à faire ressentir quelque chose qui mobilise.
Il est très important de favoriser les émotions positives en félicitant, en reconnaissant le travail bien fait, en mettant en place des programmes de développement.
Cette attitude permet d’améliorer, non seulement l’efficacité individuelle mais également l’intelligence collective.

➤ De l’efficacité du leader à gérer la dimension émotionnelle dépend l’épanouissement de l’entreprise.
L’intelligence émotionnelle se situe donc aujourd’hui au coeur du portefeuille de compétences du leader efficace. Certains auteurs la considèrent même comme un moteur essentiel de la performance organisationnelle (Goleman et al., 2001).
Plus précisément, les études recensées démontrent toutes qu’un leader ayant une intelligence émotionnelle plus élevée est davantage efficace en regard des critères suivants de l’efficacité du leadership:
• le développement d’un sentiment collectif quant aux buts, objectifs et moyens de les atteindre;
• la capacité à inspirer les individus quant à l’importance accordée aux activités et comportements souhaités au travail;
•  la capacité à générer et maintenir, l’enthousiasme, la confiance et l’optimisme envers l’organisation;
•  la capacité de flexibilité dans la prise de décision et les changements;
•  la capacité d’établir et maintenir une identité valable pour l’organisation (George, 2000).
Si le leader doit savoir éveiller chez ses collaborateurs le meilleur d’euxmêmes, dans son essence même, la tâche première du leadership est d’ordre émotionnel. De l’efficacité du leader à gérer cette dimension émotionnelle primitive dépend, pour une très large part, l’épanouissement ou le dépérissement de l’entreprise.
Les leaders d’exception sont donc ceux qui conduisent les émotions de leurs collaborateurs dans la bonne direction.

➍ Le leadership de résonance basée sur l’intelligence émotionnelle
➤ Mettre en place un leadership de résonance, c’est diriger, motiver en s’appuyant sur l’intelligence émotionnelle
Résonance provient du latin «resonare» qui veut dire retentir. Cela désigne «le prolongement ou l’amplification d’un son par réflexion» ou, plus précisément, «par vibration synchrone». Chez les êtres humains, il y a vibration synchrone lorsque deux individus sont sur la même longueur d’onde émotionnelle – lorsqu’ils se sentent «en phase».
On reconnaît un leadership de résonance lorsqu’un groupe de suiveurs vibre à l’unisson de l’optimisme et de l’énergie enthousiaste de son meneur. L’une des devises de ce savoir-diriger est que la résonance amplifie et prolonge l’impact émotionnel du style de pilotage. La résonance minimise le bruit dans le système. «Une équipe», comme l’affirme un mantra du management, est synonyme de «davantage de signaux et moins de bruit». Ce qui soude les individus au sein d’une équipe et qui les implique dans une entreprise, ce sont les émotions qu’ils éprouvent. Sous la conduite d’un leader qui sait user de son intelligence émotionnelle, les individus se sentent bien ensemble. Ils partagent des idées, apprennent les uns des autres, prennent des décisions en commun, sont efficaces dans leur travail. Ils tissent un lien émotionnel.
A contrario, si un leader manque de résonance, les gens feront ce qu’ils ont à faire, sans plus, sans donner le meilleur d’eux-mêmes. Sans une bonne dose de coeur, un prétendu «leader» réussira sans doute à manager – mais en aucun cas à piloter et animer. Mettre en place un leadership de résonance, c’est diriger, motiver en s’appuyant sur l’intelligence émotionnelle. La tâche fondamentale de tout manager ou de tout animateur d’équipe, au sens large, consiste à susciter des émotions positives chez ceux qu’ils dirigent.
Les leaders de résonance, émotionnellement intelligents – savent créer une atmosphère vibrante d’enthousiasme et de passion pour la mission à accomplir. Les collaboratrices et collaborateurs se sentent responsables de leurs performances, sont flexibles, motivés et travaillent dans un climat de confiance. Le vrai défi pour les leaders est donc de cultiver la compétence émotionnelle, clé de la résonance collective et de l’épanouissement individuel.
L’un des aspects importants du leadership de résonance est que les membres d’une équipe ou d’un groupe attendent de leur leader un soutien émotionnel et de l’empathie. Toute position d’autorité sur un groupe comporte cette dimension primitive, pour le meilleur ou pour le pire.
Quand le meneur favorise un climat émotionnel positif, il fait éclore le meilleur de chacun : il crée de la résonance. Quand les ondes sont négatives, le meneur engendre la dissonance, ébranlant les fondations émotionnelles
de l’implication, et donc de la performance individuelle.

➤Les styles du leadership de résonance
Le savoir-faire relationnel permet aux leaders de mettre leur intelligence émotionnelle en action. Mais lorsqu’il s’agit d’obtenir des résultats, les compétences qui distinguent les meilleurs leaders s’exercent en un ensemble bien orchestré, pour constituer des styles de leadership propres à chacun et riches de leur diversité.
Quatre de ces styles – le visionnaire, l’entraîneur, le partenaire et le démocrate – créent effectivement un type de résonance qui décuple les performances, alors que les deux autres – le gagneur et l’autoritaire – demandent à être déployés avec prudence, même s’ils sont utiles dans certaines situations spécifiques. (figure 5).


Les leaders les plus résonants vont au-delà du processus mécanique ou stylistique. Ils sont beaucoup plus fluides. Ils sondent les individus un à un ou collectivement, lisent dans l’instant les indices qui les orientent vers le besoin de leadership véhiculé par le groupe. Cela signifie qu’ils peuvent appliquer non seulement les quatre styles générateurs de résonance, mais, le cas échéant, se comporter également en gagneurs ou même recourir aux aspects positifs du style autoritaire, pour imprimer une direction forte, impérieuse. Mais lorsqu’ils utilisent cette arme, ils le font avec la dose requise d’autodiscipline, pour ne pas créer la dissonance en cédant à la colère, à l’impatience ou à l’agression personnelle. Pour dire les choses simplement, lorsque l’entreprise doit pourvoir un poste de leadership, elle serait bien inspirée de rechercher un candidat, certes doté du savoir-faire et des compétences requises, mais disposant également du répertoire flexible des quatre styles (au moins) caractérisant les leaders d’exception.
Quelque soit le répertoire de styles emprunté par le leadership de nos jours, il pourra toujours être enrichi demain, grâce au renforcement des capacités d’intelligence émotionnelle, sur lesquelles s’appuie un style donné. On peut apprendre l’art de diriger, mais le processus n’est pas facile. Il exige du temps de la détermination et de l’implication.

➤ développer ses compétences d’intelligence émotionnelle
L’apprentissage personnel est la clé du développement des qualités de leadership. Il permet de développer ou renforcer volontairement un aspect de ce que nous sommes ou de ce que nous voulons être, ou les deux.
Cette démarche nécessite au préalable, d’avoir une image précise de son moi idéal et une juste vision de son moi réel. L’apprentissage personnel sera d’autant plus efficace et durable dans ses résultats, que l’individu sera à même de comprendre le processus de changement. Ce type d’apprentissage implique cinq découvertes de nature très différente à utiliser une par une pour acquérir ou développer ses compétences d’intelligence émotionnelle :- mon moi idéal, -mon moi réel, -mon programme d’apprentissage, -mon analyse des nouveaux acquis, -mon plan d’amélioration continue. (figure 6).


Ce type d’apprentissage est récursif: les étapes du processus ne se déploient pas de manière ordonnée, mais suivent une séquence. Chaque étape exige un volume de temps et d’efforts différents. Les leaders qui changent de manière durable et qui s’inscrivent dans le parcours de cet apprentissage personnel, parcourent plusieures étapes (figure 7).

Conclusion
L’idée que l’intelligence émotionnelle est importante dans le travail n’est pas nouvelle mais ce n’est que récemment que des études ont commencé à montrer qu’elle était une clé de la réussite du leadership et de toute organisation. Les leaders d’excellence, intelligents émotionnellement, construisent de la résonance et veillent à ce qu’elle perdure à travers les systèmes qui régulent les relations et le travail au sein de l’organisation. De ce fait, la tâche première du leader consiste à gérer les données émotionnelles de l’entreprise. Il doit également développer et améliorer en permanence ses compétences – Optimisme, Exemplarité, Résonance, Flexibilité, Volonté d’amélioration – pour pouvoir les transmettre à son entreprise.

Par Nita Sbihi, Coach et Spécialiste du Développement Personnel

 

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