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Comment faire face aux problèmes organisationnels

Très présent dans notre répertoire, le terme «problème» reste toutefois difficile à définir.

Et pour cause, comme nous rappellent Daniel Crépin et René Robin(1), dans la vie réelle, il n’existe pas à proprement parler de «problèmes»: il n’y a que des situations lesquelles peuvent être vécues ou non comme «posant problème».
Ces auteurs définissent le problème comme étant «un écart entre ce qui est et ce qui devrait ou pourrait être». Ils distinguent ainsi deux types de problèmes :
• Le problème comme dysfonctionnement : une situation non conforme à la norme ou à ce qui est désiré.
• Le problème comme besoin d’amélioration ou opportunité de progrès : chercher à faire progresser un niveau de performance.
Qu’ils soient dysfonctionnement ou opportunité de progrès, la capacité de l’entreprise à faire face aux problèmes conditionne son destin.

Développer un état d’esprit constructif
Dépasser les problèmes suppose des comportements productifs prônant une recherche constante de pistes de progrès et une réelle volonté de les exploiter.
Or, les comportements classiques obéissent plutôt à une logique défensive et peu constructive : Nous avons tendance à culpabiliser les autres, à mettre en avant des contraintes qui nous dépassent ou encore à tout mettre sur le compte de la fatalité. Nous nous enfermons alors dans un cercle vicieux : moins nous agissons et plus les situations insatisfaisantes se compliquent et se pérennisent et plus nous adoptons des réflexes défensifs et des comportements passifs.

Or, «il y a toujours un levier à actionner pour faire évoluer une situation insatisfaisante ou pour exploiter une opportunité de progrès». Pourvu qu’on arrive à contourner ces mécanismes défensifs. Et à développer un état d’esprit constructif.

Pour y arriver, plusieurs conditions (2)  doivent être respectées :
1. Refuser de se positionner en victime : aborder les problèmes de façon constructive commence par rejeter cette posture réflexe de victime. Il s’agit de la remplacer par une autre attitude réflexe : identifier les leviers et les marges à exploiter pour améliorer la situation.
2. Aborder ouvertement les problèmes : oser aborder directement le vrai problème même si cela risque de créer des situations d’inconfort.
3. Identifier ses contradictions : admettre qu’il nous arrive à faillir à notre idéal permet de développer une attitude responsable

Adopter une démarche de résolution de problème
Les problèmes organisationnels sont de plus en complexes. Pour les dépasser, le bon sens, s’il est nécessaire, il est loin d’être suffisant. L’entreprise doit adopter une véritable démarche de résolution de problèmes. En effet, une méthode commune et bien appropriée permet aux collaborateurs de :
• Éviter les pièges liés aux mécanismes défensifs.
• Adopter un langage commun favorisant le travail en équipe et la réflexion collective.
• Développer un esprit solidaire nécessaire pour affronter les problèmes.
• Se concentrer sur le vrai problème.

S’il existe plusieurs méthodes de résolution de problèmes, il est fortement conseillé de choisir, comme le recommande un manager du pôle Prévoyance CDG Maroc (PP CDG), «une méthode simple, facile à appréhender par l’ensemble des collaborateurs.»

Le PP CDG a ainsi opté par un modèle de résolution de problème (MRP) inspiré de la démarche qualité. Il est conçu selon la démarche d’amélioration continue symbolisée par la roue de Deming (voir figure 01).
De fait, le MRP est devenu une partie intégrante de l’amélioration des processus. Une démarche qui se déroule comme suit :
• Définition des indicateurs de performance
• Mesure périodique
• Analyse des mesures et identification des non-conformités
• Lancement du MRP
• Gestion des actions d’amélioration et de prévention en mode projet

Privilégier des outils visuels
Il existe une multitude d’outils appropriés aux différentes étapes de de la démarche qualité de résolution de problèmes (voir tableau). On peut citer à titre d’exemple :
• Le QQOQCP (Quoi ? Qui ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?) qui vise à explorer un problème dans ses différentes facettes.
• Le diagramme de Pareto, souvent utilisé pour mettre en évidence les éléments les plus importants d’un problème sur lesquels devront être concentrés en priorité les efforts d’amélioration.
• Le diagramme d’Ishikawa qui sert à associer des causes multiples à un effet et les classer par famille.
• La matrice de compatibilité utilisée pour faciliter le choix, parmi plusieurs propositions, en fonction de critères préétablis.
La plupart de ces outils peuvent être utilisés selon le mode de réflexion visuelle très conseillé dans la résolution de problèmes. Les outils visuels permettent, en particulier de :
• Matérialiser chaque étape dans la résolution de problèmes empêchant ainsi le groupe de «tourner en rond».
• Apprécier les avancements réalisés par l’équipe.
• Rompre avec les modalités de travail habituelles : ce qui favorise la créativité et la coopération.

Réévaluer les croyances à l’origine des problèmes
«Je croyais qu’on s’était bel et bien débarrassé de ce problème et voilà qu’il réapparait…» Citation d’un manager qui vous rappelle certainement des situations vécues au sein de votre organisation. Car, comme une mauvaise plante coupée qui repousse, le problème traité de façon superficielle ne tardera pas à réapparaître. En fait, tant que des freins culturels subsistent, le changement induit par la nouvelle solution ne peut être durable.

Une solution durable suppose s’attaquer aux causes profondes qui ont engendré le problème et pas uniquement aux comportements sous-jacents.
Il s’agit donc de mettre l’accent non seulement sur les comportements, mais également, sur les attitudes, les croyances, les normes et les valeurs affectées par le changement.
Ce qui renvoie au modèle des niveaux logiques de Robert Dilts, un des experts dans le domaine de la PNL.
Selon ce modèle, la vie des personnes dans n’importe quel système et d’ailleurs la vie du système lui-même peut être décrite et comprise à partir de niveaux suivants :
• L’environnement
• Le comportement
• Les capacités
• Les valeurs et croyances
• L’identité et le spirituel
Une de conséquence du modèle est qu’on ne peut résoudre efficacement et durablement un problème que si on agit sur le niveau supérieur à celui où il a été engendré.

(1) Daniel Crépin & René Robin «Résolution de problèmes Méthodes – Outils de première et deuxième
(2) Synthèse Manageris n ° 210 b «Créer une culture de responsabilité»

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