Depuis une quinzaine d’années, il a été avancé que l’Intelligence émotionnelle (IE) est un élément essentiel de la performance au travail. Beaucoup d’auteurs affirment que l’IE contribue à développer un nouveau point de vue concernant le leadership. A contrario, d’autres auteurs soulignent le manque d’arguments empiriques en faveur d’une telle affirmation (p. ex., Zeidner et al., 2004). Ainsi, Antonakis (2004) critique le concept d’IE. Selon lui, l’IE ne permet pas de prédire l’efficacité du leadership. Le débat reste, à l’heure actuelle, entièrement ouvert. Intuitivement, il semble que l’Intelligence émotionnelle peut jouer un rôle significatif dans les environnements de travail. Plus particulièrement, des chercheurs considèrent que l’IE des employés permet de prédire leur niveau de satisfaction et de performance au travail. En outre, certains auteurs postulent que l’IE des cadres peut influencer de manière significative la performance de leurs subordonnés.
Toutefois, les données empiriques à ce sujet manquent et, à ce jour, aucune étude n’a démontré l’effet d’interaction entre l’IE des cadres et celle de leurs employés. Des recherches antérieures (ie, Law et al., 2004 ; Wong & Law, 2002) indiquent que les employés ayant de plus haut niveaux d’IE ont une performance supérieure, suggérant ainsi que les employés à haut quotient émotionnel sont davantage susceptibles d’employer leurs émotions afin d’accroître leur performance professionnelle. Les employés à haut quotient émotionnel semblent davantage conscients de la manière dont certaines émotions peuvent influencer leurs comportements et leur performance au travail : ils sont davantage capables d’ajuster leurs émotions en regard des exigences de leur travail.
L’article d’Aydin et al. (2005) démontre que l’Intelligence émotionnelle peut être un outil essentiel dans la gestion des ressources humaines. Les relations entre quotients intellectuel et émotionnel ont été explorées afin d’aider à identifier les candidats présentant des capacités exceptionnelles. Il a été montré que divers éléments du quotient émotionnel sont déterminants dans la réalisation de certains objectifs professionnels.
Toutefois, le quotient intellectuel joue un rôle également essentiel dans les performances supérieures. Les résultats montrent que la corrélation entre le quotient intellectuel et émotionnel des performeurs supérieurs est fortement significative. Il en ressort que les spécialistes des ressources humaines doivent tester à la fois le quotient intellectuel et émotionnel dans le processus de sélection afin de créer une force de travail à haut potentiel au sein des organisations.
Il s’agirait, selon Cherniss (2001), de repérer chez le candidat des habiletés liées aux émotions telles que la confiance en soi, la flexibilité, la persistance, l’empathie et la capacité à interagir avec d’autres personnes.
Même s’il reste à identifier les mécanismes précis reliant IE et performance au travail, on peut conclure en disant que l’habileté à comprendre nos émotions permettrait d’identifier les facteurs responsables de nos positives et négatives pensées. La conscience de ces facteurs déclencheurs d’émotions et la compréhension de ces dernières permettrait aux employés de choisir les actions les plus appropriées afin d’accroître leur satisfaction et leur performance au travail.
Par David Ansiau
Professeur de Management et Directeur de la Recherche Académique
Department of International Management and Marketing
International University of Monaco
