Aujourd’hui sous l’influence conjuguée de la tertiarisation, des nouvelles technologies de l’information, des reconfigurations privilégiant le coeur de métier, la stratégie des entreprises ne se résume plus au couple produit / marché. Ce transfert, plus exactement ce redimensionnement, s’effectue au profit de secteurs à forte dominante immatérielle, dont la création de valeur était jusqu’alors peu perceptible, voire difficilement mesurable. Cette mutation occasionne nombre de bouleversements dans les différentes sphères industrielles avec, comme conséquence, un apport remarquable dans l’organisationnel et le management, dont nous ne sommes qu’aux prémices. Hier, on se concentrait sur l’outil de production. Aujourd’hui, la logique de valorisation des connaissances de l’entreprise se développe de façon plus précise. On s’interroge sur la «valeur marchande» de l’intelligence individuelle au service d’intérêts plus larges. Le capital Connaissance de l’entreprise devient l’atout concurrentiel des années futures et le savoir le moteur du développement dans une stratégie globale. Le plan d’action qui en découle, pour être opérationnel, comporte 4 niveaux :
1- Créer des savoirs nouveaux ou acquérir des savoirs existants ailleurs (Innovation et Intelligence Economique).
2-Développer les ressources humaines et leur capacité d’assimiler et d’utiliser
des connaissances.
3- Capitaliser les savoirs et les savoirfaire et concevoir une mémoire d’entreprise.
4-Développer les nouvelles technologies afin de favoriser les flux et les échanges dans tous les périmètres proches ou lointains de l’entreprise.

Œ 1- Les nouvelles règles de la société du savoir
A- L’entrée dans la société du savoir suppose de repenser l’entreprise
L’intelligence collective, basée sur une économie du lien, de la relation, des réseaux, est le véritable fondement du Développement Durable. Le Knowledge Management en est l’outil.
Il faut donc passer aujourd’hui à la société du savoir où la création de valeurs passe par une adaptabilité, une flexibilité, une mobilité accrue, des systèmes de collaboration, ainsi qu’un réseau de partenaires, clients, fournisseurs et coopétiteurs.
Elle suppose de se tourner constamment vers l’avenir, d’inventer les règles d’une économie de l’immatériel et d’intégrer le capital humain. Entrer dans cette société du savoir implique que:
• La connaissance incorporée dans les processus, les outils et les organisations humaines peuvent devenir un véritable facteur accélérateur de développement et de rentabilité: ce
qui compte, c’est l’avantage compétitif dynamique, c’est-à-dire la capacité de l’entreprise à utiliser le savoir comme facteur d’accélération de son propre développement. Cela suppose de raisonner en termes de flux et non en termes de stocks.
• Dans le caractère synergique des organisations basées sur le savoir, on parle d’entreprises étendues ou élargies, d’organisations apprenantes et en réseau, de management participatif, d’innovation basée sur la fertilisation croisée, etc.
•  Le mode de management et d’animation des équipes doit changer: le manager devient coach, pédagogue, animateur, communiquant…Il donne du sens à l’action.
•  La compétitivité se joue au niveau de l’innovation. Pour les entreprises traditionnelles, l’entrée dans la société du savoir sera difficile et devra être gérée comme un véritable projet d’entreprise. Cette évolution implique en effet de repenser :
– les valeurs culturelles,
– les valeurs de fonctionnement,
– la stratégie de développement.

B- Le capital structurel est le principal créateur de valeur
Dans l’économie de l’immatériel, la valeur comptable d’une entreprise, qui valorise le passé et ne prend en compte que les actifs tangibles, n’est plus du tout significative. En revanche, il reste à savoir mesurer sa valeur immatérielle qui valorise l’avenir et prend en compte l’ensemble des facteurs intangibles: compétences humaines, marque, relation client, méthodes et outil de production, qualité, etc. reste à mesurer. On peut proposer l’hypothèse que la valeur du Capital Immatériel (CI) est égale à la différence entre la valeur de marché et la valeur comptable ; elle représente la capacité de l’entreprise à structurer et pérenniser son capital immatériel afin de marginaliser la part du spéculatif. Le capital humain est une source de revenus pour l’entreprise qui n’est pas propriétaire des individus mais «loue» leurs compétences et le service rendu moyennant un salaire. Il figure donc au passif du bilan (figure1) à l’instar du capital social qui représente une dette vis-à-vis des actionnaires. Le capital structurel représente la capacité de l’entreprise à combiner les facteurs immatériels aux processus et produits pour créer de la valeur. C’est le principal actif de l’entreprise évoluant dans la société du savoir.

 2- Le Knowledge Management Levier du changement
A- Le Knowledge Management, un concept à facettes et enjeux multiples
Le Knowledge Management devient le levier d’un changement opérationnel pour l’entreprise vis-à-vis de ses «clients» internes et externes: collaborateurs, partenaires, actionnaires,…
Pour l’auteur J.Y. Prax, le Knowledge Management peut se définir de quatre manières :
– Bénéficier de l’information dont j’ai besoin, au moment où j’en ai besoin, si possible sans que j’en fasse la demande.
– Combiner les savoirs et savoir-faire dans les process, produits, organisations, pour créer de la Valeur.
– Manager le cycle de vie de la connaissance: émergence d’une idée, formalisation, validation, diffusion, réutilisation, valorisation, …
– Valoriser le Capital Intellectuel de la firme.
Une erreur consisterait à réduire le Knowledge Management à une problématique de traitement de l’information. L’enjeu du Knowledge Management est beaucoup plus élevé:
Il vise à établir les conditions favorables à la création d’une connaissance collective. Il incite tous ceux qui disposent de savoirs et de savoir- faire à les communiquer et à les combiner pour créer de la valeur.
Des expériences réalisées sur plusieurs années auprès de grandes et petites entreprises, privées et publiques, il ressort quatre finalités principales du KM:
– Optimiser les processus en réutilisant la connaissance déjà existante en capitalisant sur l’expérience, les bonnes pratiques et les erreurs, afin de pouvoir réutiliser et améliorer les processus, qu’ils soient industriels ou administratifs.
– Améliorer la décision, en environnement complexe, en intégrant les différents points de vue, les différentes sources de compétences.
– Identifier et valoriser les compétences internes, par la cartographie des experts et des compétences appliquées à l’action.
– Innover, par la création d’un environnement favorisant l’émergence d’idées nouvelles, leur capture, leur validation et leur transformation en projet industriel.
Pour les acteurs terrain, les principaux enjeux perçus sont :
– diminuer la pollution informationnelle;
– Ne pas refaire ce qui existe déjà;
– Eviter une perte de mémoire due à un départ;
– Standardiser le geste;
– Valoriser les savoir-faire interbranches, soit entre R&D, Marketing, Production, Vente, soit entre marchés.

B- Le Knowledge Management 2e génération
Les entreprises sont de plus en plus convaincues de l’intérêt stratégique du management des connaissances. Néanmoins, la première génération de projets KM a souffert d’une mauvaise segmentation: un cloisonnement entre les approches stratégiques, organisationnelles, technologiques et humaines et donc entre leurs protagonistes, alors que ces quatre domaines sont indissociables. La figure 2 récapitule les principales causes d’échec de ces cinq dernières années.
De ce fait, on voit aujourd’hui apparaître un KM avec une nouvelle typologie des projets qui se caractérise par :
– Une approche systémique qui intègre quatre dimensions indissociables:
– la dimension stratégique (comment relier le KM au business ?) ;
– la dimension organisationnelle (quelles organisations de travail, quelles communautés ?) ;
– la dimension outil (quelle plate-forme technologique ?) ;
– la dimension humaine (quelles incitations au partage, quel rôle pour le management intermédiaire, quel aspect comportemental ?).
– Une approche qui segmente les projets KM selon une matrice à deux dimensions:
– la finalité (réponse à la question «pourquoi?»);
– la communauté concernée (réponse à la question «pour qui ?», analyse des communautés, interculturalité).
– Une approche de la conduite du changement, dans une philosophie de type Think Global, Act Local.
– Une approche qui restitue le Knowledge Management dans une logique de lien social et, par conséquent, revisite complètement les modes de management et la question de la Confiance.

3- La création et la gestion des connaissances une dynamique collective
A- De l’information à la connaissance
La connaissance n’est pas une simple information qu’on traite, diffuse, classe, stocke comme un objet. C’est une réappropriation par un être humain, selon sa culture, son milieu socio professionnel, sa représentation personnelle, son affectivité,… (Figure 3) Elle est vivante et s’enrichit au fur et à mesure de ses échanges. Manager la connaissance, c’est donc avant tout manager des êtres humains avec leurs qualités cognitives, mais aussi avec les facteurs affectifs et émotionnels. La connaissance reste un concept complexe et mal connu que seule une approche interdisciplinaire peut faire progresser. Il n’existe pas de connaissance en dehors de l’homme, elle est uniquement le fait d’individus. La connaissance n’est pas le miroir de la réalité, c’est une construction subjective.
La construction d’une connaissance collective passe par la négociation de ses différentes représentations, qui s’appuie sur l’action et sur le langage. L’action est propice à la construction de savoir-faire collectifs tacites, le langage permet la formalisation de savoirs déclaratifs.
Partant de l’hypothèse que la connaissance est profondément enracinée dans l’être humain, on peut en déduire qu’on ne gère pas la connaissance comme on range un objet.
La constitution d’une connaissance collective au niveau d’un groupe de travail, d’une communauté, va se faire par une série d’interactions entre le tacite et l’explicite. Ces interactions vont s’appuyer sur une rencontre et une reconnaissance entre des individus : identification mutuelle, rôles, postures, processus de confiance, délibération orale, jeu de questions et de réponses, action et projet commun, langage partagé, responsabilité partagée, etc.
Dans ce domaine, les dispositifs de socialisation – cafétéria, open space, tutorat, réunion d’équipe,… – sont déterminants. Ils pourront être efficacement relayés ou appuyés par des technologies collaboratives : portails, groupware, visioconférences …
La distinction entre connaissance tacite et connaissance explicite est essentielle pour expliquer la dynamique cognitive de l’entreprise (voir encadré). Des flux entre ces états de connaissance doivent être créés pour irriguer les différents niveaux: individu, groupe de travail, département, branche, firme, marché.

B-Les différents états de la connaissance
Dans ses travaux, Nonaka, spécialiste dans le Développement et la Construction de la Connaissance, distingue les quatre états de connaissance :
– connaissance tacite individuelle,
– connaissance explicite individuelle,
– connaissance explicite collective
– connaissance tacite collective.
Il démontre que le développement des savoirs dans l’organisation implique une transmission entre les individus. Il décrit la dynamique de transformation entre ces différents états :
– du tacite vers le tacite (socialisation),
– du tacite vers l’explicite (formalisation), de l’explicite vers le tacite (intériorisation), de l’explicite vers l’explicite (combinaison) (voir figure 4).
Pour Nonaka, la connaissance est considérée comme l’unité de base pour expliquer le comportement de l’organisation, système de «traitement» de connaissance mais également de «création» de connaissance.
La connaissance explicite est le mode de connaissance dominant dans la tradition occidentale.La connaissance tacite est la source principale de la compétitivité des firmes japonaises. Un «processus en spirale» décrit le passage entre les différents états et niveaux de connaissance, érigé en un modèle générique de création de connaissance. Il est illustré par des cas concrets d’innovation dans une vingtaine d’entreprises japonaises (Honda, Matsushita, …).

C- Manager la connaissance consiste
à gérer les flux de transition entre ses différents états
La plupart du temps, la création de savoir est un processus collectif, fortement nourri de l’environnement social dans lequel il se déroule. A titre d’exemple, l’invention de la Honda City aurait été impossible sans les innombrables échanges entre l’équipe de projet et l’ensemble des départements de Honda. De même, des produits aussi novateurs que le robot boulanger crée par Matsushita en 1985, les premiers photocopieurs individuels fabriqués par Canon ou encore la Prius, première voiture à propulsion mixte essence-électricité lancée par Toyota en 1997, n’auraient jamais pu voir le jour sans la mise en commun des savoirs détenus par de très nombreux collaborateurs de ces entreprises.Tirer parti de cette dimension collective implique pour les managers un rôle différent de celui qu’ils jouent dans la conception occidentale traditionnelle. La principale contribution de Takeshi Uchiyamada, le chef de l’équipe Prius, provient de son excellente connaissance des services de R&D de Toyota, qu’il avait contribué à réorganiser au cours des années précédentes. Le mode de propulsion original de la Prius a en effet soulevé de nombreux problèmes techniques, qu’aucun membre de l’équipe ne savait résoudre. La capacité d’Uchiyamada à savoir identifier et faire collaborer ceux qui, parmi des centaines de chercheurs, possédaient le savoir susceptible de débloquer la situation, s’est révélée décisive. Elle explique en grande partie le fait que la Prius ait pu être mise au point en 15 mois, alors que la plupart des véhicules de Toyota nécessitaient un développement de quatre ans. Ces pratiques permettent d’insister sur un point fondamental : le management de la connaissance collective est avant tous une problématique de flux. Il est donc primordial de manager les transitions entre tous les états
de la connaissance.
Pour une efficacité optimale, tous les efforts et les outils du KM (socialisation, formalisation, médiatisation, pédagogie) doivent se focaliser sur l’optimisation des flux de transition et non sur la capitalisation de stocks de connaissance, vite périmés et inutiles. C’est dans l’interaction permanente entre les deux formes de connaissance : le tacite et l’explicite, et les trois périmètres d’acteurs (individu, groupe, organisation) que réside la dynamique de l’innovation organisationnelle.

 4- Le Knowledge management nécessite une organisation, des méthodes, des outils et un management adaptés
A- L’organisation en communautés
Les communautés professionnelles sont des «lieux» privilégiés d’intelligence collective, d’innovation, de création de valeur. Elles sont par nature transverses aux organisations et fondées sur les flux immatériels. Par leur dimension humaine et leur mode de fonctionnement, elles donnent plus de visibilité à leurs membres quant à leur contribution personnelle à la performance collective, aux mécanismes de réciprocité (gagnant-gagnant), de paternité. Elles permettent au groupe de créer un langage commun, des conventions implicites et, finalement, de construire la confiance, nécessaire au partage des connaissances.
Il existe quatre types de communautés professionnelles (Figure 5).
– Les communautés d’intérêts, qui sont des groupes informels de personnes partageant des croyances, idées, passions communes et jouant un rôle important dans la dissémination de l’information.
– Les communautés de pratiques, groupes de praticiens ou d’expert se réunissant pour échanger leurs savoir-faire et bénéficier des pratiques des autres. Ces communautés sont l’essence même des organisations basées sur les flux de connaissances.
– Les groupes projet, groupes de personnes affectées à la réalisation d’un produit ou d’une prestation, avec des rôles, des missions et des ressources bien définies. Les flux de connaissances y jouent un rôle de support important.
– Les équipes permanentes, organisations hiérarchiques traditionnelles, dans lesquelles les personnes se voient affectées une fonction, en principe en relation avec leurs compétences. Il est important de comprendre les communautés professionnelles car, selon leur type et leurs caractéristiques (nombre de membres, maturité, multiculturalité), le mode d’échange
de connaissance diffère.

En revanche, il reste toujours basé sur la confiance. Elle est un prérequis dans les échanges de connaissances ; concept souvent invoqué mais mal connu, il est nécessaire de comprendre comment la confiance s’établit et quel type de confiance est nécessaire selon les modalités de l’échange.

B- Un nouveau mode de management, de nouveaux métiers
Le Knowledge Management impose un changement dans les modes de management. Le manager devient un coach d’équipe, un pédagogue et un communiquant. C’est lui qui doit conduire le changement. Manager dans l’économie du Savoir suppose de comprendre le fonctionnement des équipes et des communautés, ce qui régit la motivation profonde d’un individu à partager avec les autres. Le Knowledge Management ne se décrète pas ; le Knowledge Manager est un facilitateur, il doit créer les conditions favorables pour que les acteurs de son équipe aient envie de partager, travailler ensemble, produire une performance
collective.
D’un autre côté, si l’on admet que la connaissance est un actif stratégique de l’entreprise, pourquoi ne pas admettre un nouvel invité à la
table du conseil, aux côtés du Directeur Financier, du Directeur de la Production ou du Directeur des Ressources Humaines, celui du Directeur du Savoir ? Il en est de même au niveau des services opér tionnels : si l’on est convaincu que la productivité peut tirer avantage de la réutilisation des bonnes pratiques et des retours d’expérience, il faut accepter que quelqu’un prenne la charge d’animer ce dispositif pour qu’il se pérennise. La mise en oeuvre du KM suppose aussi de nouveaux métiers :
– Chief Knowledge Officer
Il a un rôle de pilotage stratégique de l’architecture globale du savoir dans l’entreprise. En cela, il est en relation étroite avec les architectes du savoir dans les différents métiers ainsi qu’avec les animateurs des principaux réseaux internes et externes.
– Knowledge Manager
L’animateur ou architecte du savoir: Il manage le processus global de création de connaissances au niveau de la division, il est aussi un architecte des bases de connaissances et du système d’information qui les sous-tend. C’est un animateur des réseaux métier, au sein des communautés de pratiques et à travers les portails Intranet. Il observe et analyse le fonctionnement des portails métier et autres systèmes de gestion des connaissances.
– Knowledge Workers
Les travailleurs du savoir: pas de gestion des connaissances sans les hommes qui incorporent le savoirfaire, les exploitent et les renouvellent.

C- Des méthodes à combiner
Des méthodologies sont disponibles pour formaliser un savoir détenu par un individu et l’intégrer dans des «recueils de connaissances» ou «bases de savoir», sous une forme explicite, donc accessibles à d’autres personnes :
– Méthodes de repérage de la connaissance tacite: analyse du récit ou storytelling, métaphore, image numérique, Mind Mapping, brainstorming, jeux de rôles, …
– Méthodes cartographiques et métaconnaissance: ontologies, réseaux cognitifs et réseaux sociaux,…
– Méthodes de capitalisation de l’expérience: méthode REX (retour d’expérience), modélisation du domaine de connaissance, méthode MEREX, méthode CYGMA, …
– Méthodes de modélisation du système de connaissance de l’entreprise: méthode MKSM (Method for Knowledge System Management), méthode Common KADS (Knowledge Analysis and Design System/ Support), méthode KOD (Knowledge Oriented Design), méthode KALAM (Knowledge and Learning in Action Mapping : cartographie des connaissances et compétences utiles à la réalisation des processus critiques de l’entreprise), …
– Incidentologie : apprendre de ses erreurs, …
– Echange des bonnes pratiques.
– Le benchmarking.
– Information mapping.

D-  Une technologie spécifique à chaque segment du KM
Un outil de KM est un outil informatique dont la vocation est de faciliter l’apprentissage en continu des individus. De la sorte, un outil informatique devient un outil de KM par son usage. En d’autres termes, ce ne sont pas uniquement les fonctionnalités qui sont importantes, ce sont également l’organisation autour de l’outil et le contenu que celui-ci possède qui vont faire de cet outil, un outil de KM.
L’implantation des TIC (Technologies de l’information et de la Communication) dans l’entreprise, outre les considérations techniques, doit prendre en compte les organisations du travail et les relations au sein des communautés professionnelles.
Les outils disponibles pour gérer les connaissances n’ont pas pour finalité de traiter l’information, mais de proposer des dispositifs virtuels et numériques d’échange, de repérage, de découverte, de travail collaboratif et de diffusion de la connaissance. Il existe des technologies spécifiques du KM, classifiées par segment (voir encadré ci-dessus).
Les technologies génériques intègrent:
Le Portail, les applications collaboratives, la Gestion Electronique des Documents et les technologies avancées de traitement linguistiques.

Les Portails
-Les portails de publication ou de diffusion de l’information ;
-Les portails d’expertise ou de veille ;
-Les portails de travail collaboratif.

Les Applications collaboratives
-Le groupware : Il permet non seulement de partager des ressources utiles pour mener à bien une tâche commune mais aussi de travailler simultanément à la réalisation d’un
projet.
-Le workflow : désigne la prise en compte et l’automatisation par voie électronique de la production et de la gestion des données accompagnant un processus

La Gestion Electronique Documentaire GED
-Ensemble d’outils et de techniques qui permettent de dématérialiser, classer, gérer et stocker des documents à partir d’applications informatiques, la GED trouve son utilité dans tous les contextes et dans tous les lieux ou des documents sont créés, échangés, réutilisés.

Les Technologies avancées de traitement linguistique
-Les concepts sémantiques : grappe de concepts reliés entre eux à des degrés divers en fonction de leur contribution au sujet d’intérêt principal.
– L’analyse statistique et linguistique : Cette méthode considère les mots clés comme des indicateurs de connaissance et se base sur leurs co-occurrences pour mettre en évidence leurs relations sous une forme appelée cluster.

La mise en place du Knowledge Management est un projet d’entreprise qui se nourrit d’une vision globale érigée au plus haut niveau et d’action locales, concrètes et produisant des bénéfices visibles à court terme. Il doit être conçu selon une approche participative et une conduite du Changement. Ce sont les acteurs qui deviendront les producteurs et consommateurs de connaissance qui doivent participer, co-concevoir puis se réapproprier la démarche. Les acteurs doivent savoir quels bénéfices ils tireront, les managers doivent montrer l’exemple, expliquer et donner du sens, faire de la pédagogie et enfin s’assurer que tout le monde adhère.

Références:
– Le Manuel du Knowledge Management, Jean-Yves Prax, éd. Dunod, 2003, 477 pages
– Knowledge Creation : A Source of Value, Georg Von Krogh, Ikujiro Nonaka, Toshihiro Nishiguchi, éd. Palgrave Macmillan, 2000, 266 pages